Inleiding

Elke school is anders, en vooral elke ondersteuningsvraag is uniek. Onze aanpak is daarom soms instrumenteel, soms meer relationeel. Vaak is het een combinatie van beide.

Een terugkerend inzicht uit onze managementsessies is dat het management zich realiseert: wij zijn rolmodel. Zoals onze titel al aangeeft, zijn zij 'de spiegel van de school'.

Om meer inzicht te geven in hoe een ondersteuningsproces eruitziet, beschrijven we hieronder twee recente teamontwikkelprocessen die we kort geleden hebben afgerond.

 

Voorbeeld 1.

VMBO-school in ontwikkeling: het managementteam als spiegel van de school

Een managementteam dat we het afgelopen anderhalf jaar begeleid hebben, stelde ons deze vraag: Hoe zorgen we ervoor dat docenten meer eigenaarschap nemen over de onderwijsontwikkeling die we gezamenlijk nastreven? En hoe groeien wij als managementteam naar een team dat zich ontwikkelt én elkaar ondersteunt?

Vanaf het begin hebben we ingezet op bewustwording en reflectie op het eigen handelen. Dit deden we door 'hier-en-nu'-interventies toe te passen en modellen te introduceren die verdieping gaven aan de reflectie. Denk aan het werk van Arend Ardon over het doorbreken van patronen, Amy Edmondson's BRIA-model (Bewustwording, Reflectie, Inzicht, Actie) en het geven van eerlijke feedback via Radical Candor. De aanleiding was dat het relatief nieuwe MT elkaar beter wilde leren kennen, begrijpen en ondersteunen.

Na enkele bijeenkomsten ontstond er meer openheid in het team. Door openhartige gesprekken over leiderschap in de school en het onderzoeken van hoe verschillen in persoonlijkheid en stijl elkaar kunnen aanvullen, kon het team zijn leiderschapsrol helderder en consistenter invullen. Daarmee werd het MT steeds meer een spiegel voor hoe de school vernieuwing en ontwikkeling vormgeeft.

Het resultaat was dat er langzaam maar zeker meer eigenaarschap zichtbaar werd binnen de school. Tegelijkertijd bleef de wens om dit eigenaarschap breder en duidelijker terug te zien in de praktijk. In dialoog met het MT bleek dat een aanzienlijke groep docenten nog steeds huiverig was om echt eigenaarschap te nemen in het vernieuwingsproces en de vertaling naar het eigen handelen.

We zijn toen, met een systemische blik, verder gaan onderzoeken wat dit nog belemmerde. Centrale vragen waren bijvoorbeeld:

• Wat is vanuit de geschiedenis niet ingesloten? (Wat mag geen onderdeel zijn van de schoolcultuur?)
• Wat is nog niet afgerond of afgesloten? (Welk gedrag of welke omgangsvormen passen niet meer bij de gewenste vernieuwing, maar worden nog wel gedoogd?)

Aan het eind van dit onderzoek kreeg het MT helder welke interventies op het gebied van rolmodellen, structuur en cultuur nodig waren om de drempels voor eigenaarschap bij docenten weg te nemen.

Resultaten:

1. De school heeft nu helder wat 'eigenaarschap' betekent, zowel op MT-niveau als op docentniveau.
2. Er is duidelijkheid ontstaan over hoe dit eigenaarschap te realiseren is: welk gedrag en welke houding daarbij horen.

Daarnaast is er, misschien nog belangrijker, een cultuur ontstaan waarin samen leren en ontwikkelen centraal staat – zowel pedagogisch als didactisch – met als doel het beste voor de leerling.

Gedurende het hele traject hebben we het BRIA-model als rode draad gebruikt: Bewustwording – Reflectie – Inzicht – Actie. Telkens als acties onvoldoende resultaat opleverden, gingen we terug naar de fase van bewustwording. Deze cyclische werkwijze heeft geleid tot duurzame ontwikkeling binnen zowel het team als de organisatie.

 

Eigenaarschap – het klinkt als een simpel woord, maar de praktijk is weerbarstiger. Hoe zorg je ervoor dat mooie visies en goede intenties daadwerkelijk landen in de dagelijkse schoolpraktijk?

Het begint allemaal met een gezamenlijk beeld. Wat verstaan we eigenlijk onder eigenaarschap? Wat willen we samen bereiken? Pas als die basis er is, kun je echte stappen zetten naar concrete actie.

Wij denken graag in het beeld van het zwembad. Net zoals je kinderen niet meteen in het diepe laat springen – ze beginnen immers in het pierenbadje – zo geldt dat ook voor lerarenteams. En eerlijk gezegd, ook voor het MT zelf.

De cruciale vraag wordt dan: hoe navigeer je als managementteam van de ondiepe kant naar het diepe water? En misschien nog belangrijker: hoe begeleid je je teams in diezelfde beweging?

Met andere woorden: hoe vertaal je een mooie visie naar echte eigenaarschap in de dagelijkse praktijk van je school?

 

Voorbeeld 2

Hoe groot is het zwembad?

In het afgelopen schooljaar hebben we een managementteam begeleid bij het opstellen van een nieuw schoolplan.

Deze school kent een cultuur waarin beslissingen over het onderwijs samen met het docententeam worden genomen. Participatie en consensus zijn belangrijke waarden. Grote bijeenkomsten, werkgroepen en commissies zorgden vanuit verschillende perspectieven voor sturing op het onderwijs. De verwachting was dat het ontwikkelen van het schoolplan op vergelijkbare wijze zou verlopen.

De meeste MT-leden kenden elkaar goed. Sommigen waren net gestart als afdelingsmanager, en de echte nieuwkomer was de directeur. Waar het team gewend was aan gedeeld eigenaarschap, bracht de nieuwe directeur een stijl mee waarin iets meer inhoudelijke sturing werd verwacht. Daardoor werd de centrale vraag: waar sturen we als MT expliciet op, en waar ondersteunen we het eigenaarschap van docenten?

We planden vijf bijeenkomsten met een heldere opdracht en structuur waarin de discussiepunten van het schoolplan werden besproken. Bij elke stap keken we zorgvuldig wie het voortouw nam: soms lag de regie bij het MT, soms bij de docenten.

Gaandeweg werd echter duidelijk dat een belangrijke vraag onbeantwoord bleef: Hoe geven wij als managementteam gezamenlijk leiding aan deze school? Deze vraag was nog onvoldoende uitgekristalliseerd. Daardoor was de besluitvorming rondom het schoolplan soms ondoorzichtig, wat zorgde voor verwarring.

De school presteert goed: sterke examenresultaten, hoog welzijn van leerlingen, een deskundig docententeam en laag personeelsverloop. Maar juist door het gesprek over het schoolplan werd zichtbaar dat de ongeschreven regels van de schoolcultuur niet voor iedereen helder waren en explicieter moesten worden – zeker nu nieuwe mensen toetreden tot het managementteam. Een herdefiniëring van leiderschap en van de visie op "wie zijn wij als school" bleek essentieel bij beweging of vernieuwing in het MT.

Door tijdsdruk lag de focus in eerste instantie op het inhoudelijke werk: het schoolplan zelf. In de vierde bijeenkomst werd zichtbaar dat er meer nodig was om de ambities uit het plan ook daadwerkelijk waar te maken. In de vijfde bijeenkomst kwam dit tot een open gesprek. Verschillen in visie kwamen op tafel – en dat was nodig. Het markeerde het begin van een volgende ontwikkeling: het MT wil het komende schooljaar verder met de vraag: Wat is onze gezamenlijke opdracht als leiders van deze school? En hoe brengen we dat in de praktijk?

Resultaat:

• Er is een helder plan – men weet waarvoor en wat er moet worden ingezet in de komende jaren om de school te laten floreren.
• Er is duidelijkheid dat het HOE de volgende stap is, zowel voor MT als docenten.

Met andere woorden: volgend jaar zal er gesproken moeten worden over hoe groot ons zwembad is waarin we samen zwemmen. Hoeveel ruimte geven we, hoeveel kadering is nodig, en wie bepaalt dat?